最近，网上有很多文章在讨论intuit公司在财务软件上对微软公司的胜利。intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元，微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。微软最先没有认识到家用软件潜在的商机，这给予了intuit公司生存的机会，该公司把自己的业务定位在为顾客提供解决财务难题方面，帮助他们开支票，结算支票和支付账单，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务。而微软直到1989年才意识到自己的失误，当微软公司提出的兼并提议被intuit否决后，微软执意进入intuit公司赖以生存的财务软件市场，意图获取“领导性竞争地位”。对抗的结果是：直到1993年intuit公司仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。

    由此可见，企业的市场定位和产品定位是企业经营战略重要组成部分，市场定位与产品定位与否关系到企业的成败。中小企业不宜于与大企业进行正面的市场竞争，要尽量去寻找大企业无法开发或不愿开发的市场，定位在这样的市场，以良好的服务、灵活的机制，巩固和稳步扩张市场占有率，即在夹缝中求生存。因为对大多数中小企业来说，它们不具有与大企业相抗衡的技术、资金、营销能力、生产能力。它们大多是市场补缺者，它们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争者竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。

    基于这种思考，日本著名经济学家长岛总一郎先生，通过对几百家企业的管理诊断实践，提出了“市场缝隙战略”理论，他认为现代市场中，永远存在着市场的盲点，中小企业生产经营活动围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以新产品开发作为实施市场缝隙战略的核心。我国在发展市场经济的初期，曾提出对市场需求的拾遗补缺战略。这一战略，就是结合中小企业特点提出的。中小企业在发展过程中，重要的是选择有一定市场空间和经济效益的“缝隙”产品，充分发挥自己灵活性和适应性强的优势，拾遗补缺，填补市场需求的不足，笔者认为中小企业采取“缝隙战略”具有很强的可行性：

    1.中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场。大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。瑞士中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者；欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。

    2.中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场。市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。青岛“金王”集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。2001年，金王出口创汇5.2亿元！而1993年，其老板陈索斌创业初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。到今天，“金王”集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。